2 Perspectieven: leiderschap en strategisch management.

 

Hans Begeer, managementconsultant, www.bmc-consultancy.be, en 

Simonne Vermeylen; prof. em. en bedrijfsadviseur, www.suntzu.be. 

Beiden zijn ook auteur van diverse management publicaties.

 

De vorige blogs:

 

  • hoe het ego leiders belemmert anders te denken en handelen HB (1)
  •  Help! Het is crisis! Strategie post-corona SV (2)
  • Je ego inzetten voor groei en ontwikkeling HB (3)
  •   Crisissen als kans voor vernieuwing SV (4)
  •  Zelfleiderschap en toekomst HB (5)
  •   De toekomst door een breedhoeklens SV (6

 

Angstige organisaties?: verlies het noorden niet (8)

 

We kennen angstige mensen, en angstige leiders. En er zijn organisaties met dictators aan het hoofd waar de medewerkers angstig van worden. Maar kan je als organisatie ook symptomen van angst vertonen? Alhoewel er verbazend weinig over te vinden is in de literatuur, toch kan je vaststellen dat sommige organisaties inderdaad bang in een hoekje gaan zitten, verlamd door wat nu op hen afkomt. Niemand is er echter bij gebaat dat we de kop in het zand steken. Anderzijds helpt het evenmin om op de vlucht te slaan. Het risico is reëel dat we ons strategisch denken dan in allerlei richtingen laten uitwaaieren. Voor wie het even niet weet: laten we beginnen met een beperkt aantal principes vast te leggen die ons als leiders èn medewerkers een houvast bieden.

Het eerste is van ethische aard: welke waarden blijven we respecteren, ook in moeilijke dramatische omstandigheden? We hebben allemaal gelezen dat de Belg de wetgeving rond de coronacrisis naar zijn hand heeft gezet… Doen we daaraan mee of niet, en waarom? Wentelen we onze problemen af op onze zwakke(re) klanten, of gaan we even in de modus van mededogen en solidariteit?

Tweede eenvoudige principe: onze missie. Ja, wellicht moeten we ons business- en verdienmodel aanpassen, of helemaal veranderen. Maar een scherp gestelde missie - welke behoefte vullen we voor wie in en hoe - vormt het kompas dat ons ervoor behoedt om het noorden kwijt te geraken en risicovolle experimenten te gaan opzetten, bijvoorbeeld in markten waarvan we niets kennen. 

Derde eenvoudige regel, weliswaar de minst “leuke” maar o zo belangrijk in deze tijden: houd je kaspositie nauwgezet in het oog. Geldmiddelen zijn meer dan ooit strategisch geworden, want cruciaal voor de continuïteit van het bedrijf. Niemand gaat in deze precaire tijden voor jouw bedrijf in de bres springen. Dus beter realistisch zijn. En wees beducht voor de denkfouten die om de hoek loeren. Ze staan de noodzakelijke breeddenkendheid in de weg, die we in een vorige blog bespraken. 

Deze enkele eenvoudige bakens zullen ons helpen om als leider steviger in de schoenen te staan en rustig de discussie over de toekomst aan te gaan. 

 

De toekomst door een breedhoeklens (6)

 

 

 

Strategiebepaling heeft naast de rationele en analytische component, een creatieve zijde. Nadenken over wat mogelijk kan zijn en verbeeldingskracht zijn voor een succesvolle strategieformulering onmisbare vaardigheden. Zoals in de blog van Hans Begeer wordt uitgelegd, zal dankzij het zelfleiderschap, ruimte in het hoofd komen om breder te (leren) denken. 

 

 

Strategiebepaling wordt vaak gehinderd door vastgeroeste ideeën, kortzichtigheid en een

al te eng beeld van de onderneming en haar omgeving. Op korte termijn dreigen we dan in een tunnelvisie enkel de doemscenarios te zien van deze woelige tijden. Maar een open geest, bereidheid om de zaken anders te zien en vertrouwde denkbeelden ter discussie te stellen, zijn onmisbaar bij het ontwikkelen van een succesvolle strategie. Dat schreven wij eerder al in het Praktijkboek Strategie. Deze noodzakelijke attitude en vaardigheden worden vaak overwoekerd door tabellen met cijfers en aantrekkelijke prentjes. 

 

Strategie is per definitie een proces van verandering, of we die verandering nu willen of niet. Managers die een strategie willen bepalen moeten dit proces met een geest van openheid voor het nieuwe tegemoet treden. Openheid of breedenkendheid op zich is niet de belangrijke boodschap, maar wel de bereidheid om het nieuwe, het onverwachte, het niet-voorspelde en het onvoorspelbare mee te nemen in het proces. Zelfvertrouwen en een zelfkritische ingesteldheid zijn daarbij zonder twijfel noodzakelijke attributen.

Leiderschap met een open geest impliceert een brede belangstelling, ook en vooral buiten het eigen ondernemingsgebeuren. Managers moeten breder kijken dan hun eigen onderneming of hun eigen bedrijfstak. Wie bruggen naar de onvoorspelbare toekomst wil bouwen, moet niet trachten deze toekomst te voorspellen - dat hebben we ondertussen ervaren - maar wel haar enigszins te begrijpen. Dus wie de toekomst rustig tegemoet wil zien, heeft behoefte aan een breedhoeklens, niet aan een kristallen bol. Lezen, praten, discussiëren, ideeën uitwisselen, medewerkers betrekken – ook de notoire dwarsliggers – stimuleert de creativiteit. Zo kan je stapsgewijze je weg vinden in de woelige coronatijden. 

 

 

Zelfleiderschap en toekomst 

Je leeft nu, maar vaak wordt dat vergeten, men denkt er niet meer aan, zoals een vis in het water. Misschien ben je opgezweept door de huidige omstandigheden vooral aan het piekeren. Wat zal er morgen met mijn job gebeuren? Heb ik nog een rol te spelen? En dergelijke meer.

Er bestaat een grote kans dat je daardoor geen ruimte in je hoofd hebt om beter na de denken. Plaats te nemen in een denkbeeldige helikopter om een overzicht van de situatie te verkrijgen, kan daarbij helpen.

Hoe zit het met jouw zelfleiderschap?

In mijn boek Doe-het-zelf leiders (Lannoo Campus 2018) wordt er uitvoerig ingegaan op de belangrijkste determinanten van zelfleiderschap. Een overzicht:

1.     Autonomie in je werk nastreven, erin opgaan

2.     Verbonden zijn met anderen, je netwerk kunnen uitbouwen

3.     Goed willen zijn in wat je graag doet, toegewijd zijn

4.     Doorzettingsvermogen, veerkracht hebben

5.     Probleemoplossend vermogen bezitten

6.     Reflecteren, leergedrag en zelfkennis hebben

7.     Zelfvertrouwen en zelfrespect hebben

8.     Zelfkritisch zijn, zelf doelen kunnen stellen, zelfcorrectie kunnen uitvoeren

9.     Zelfcontrole bezitten, eigen energiespanning kunnen reguleren

 Is dit niet de top 9 van goed leiderschap? Er is een verbluffende parallel met Ego management en de aspecten die daarbij een rol spelen zoals we in de vorige blogs hebben gezien. De mate van emotionaliteit, grootte en openheid van het ego bepalen hoe je je gedrag kan en wil bijsturen en de ook de vaardigheid om beter samen te werken. Als je aan deze determinanten werkt kom je altijd op je pootjes terecht, of het nu gaat over gisteren, vandaag of morgen. Kies er daarom enkele elementen uit en maak er een actieplan voor om ze in de praktijk van morgen te vergroten of te verbeteren. Betrek jouw team of organisatie erbij en je bent vertrokken voor de toekomst!

Zo kun je als (zelf)leider een voorbeeld zijn voor de anderen, jouw team of organisatie.

 

Crisissen als kans voor vernieuwing

 

De post-corona periode is bij uitstek geschikt om ons af te vragen of de structuren, processen, methodes en procedures, nog wel adequaat zijn. 

Een goed begin van elk zelfonderzoek is om te kijken hoe we momenteel omgaan met strategie. Is dat een verplichte jaarlijkse tweedaagse? Gelardeerd met ontelbare slides, cijfers, en grafieken, waarmee we de toekomst trachten te bezweren? Participatief of sturend? 

Allemaal prima zolang het goed werkt voor jouw onderneming, d.w.z. zolang je een houvast kan creëren, een kompas waarop we kunnen varen. 

Maar wat moeten we nu doen? 

 

Elke strategie vooronderstelt dat we een beeld van de omgeving hebben zoals we denken dat die er zal uitzien. Is die omgeving “stabiel”, dan kunnen we plannen en een route uitstippelen. Is die “evoluerend, dan moeten we met meerdere parameters rekening houden. Dit is denken in scenario’s. 

De wereld waarin we post-corona terechtkomen, is de “dynamische” wereld. Ze kan alle richtingen uitgaan. In deze context is strategie eerst en vooral een oefening in (proberen te) verstaan en interpreteren, checken met anderen en “sense making”: letterlijk een betekenis trachten te geven aan wat op ons afkomt. Bij gebrek aan duidelijkheid is het dus niet verstandig om nu onherroepelijke beslissingen te nemen. De kans dat je ernaast zit is vrij groot. Ondertussen moet de organisatie zodanig gebouwd worden dat snel schakelen een evidentie wordt. De besluitvorming moet vlot verlopen, bureaucratie mag niet vertragen. We stoten hiermee onmiddellijk op de dilemma’s: hoe kan je in het kader van de participatie zoveel mogelijk mensen betrekken, en tegelijkertijd het proces voldoende licht en snel houden? Flexibel zijn in strategische beslissingen betekent ook dat de interne werkwijze zodanig moet herdacht worden dat de coördinatiemechanismen en communicatiekanalen hierop georganiseerd zijn. Wat bedrijven de laatste weken hebben laten zien is bewonderenswaardig. Wat we kunnen onder druk, zou ook zonder deze “sense of urgency” mogelijk moeten zijn.

 

Eén gouden regel bij dit alles: houd het eenvoudig. In een wereld die steeds complexer wordt, overleven de simpelste regels. Kies, en beperk het aantal niet onderhandelbare principes – tot bewijs van het tegendeel.

Hoe je ego inzetten voor groei en ontwikkeling

 

We hebben in de vorige blog (1)  Hoe het ego leiders belemmert anders te denken en te handelen, besproken hoe het ego in de weg kan zitten om zaken anders te zien en om nieuw gedrag uit te proberen. Nu willen we een aantal paden tonen om je ego juist te gebruiken om vernieuwing een kans te geven. Daarvoor is een voorwaarde dat je je ego beter hebt leren kennen, je bevindt je in de fase van ego bewustwording en bent klaar voor het meer aansturen van je ego: ego management.

We keren terug naar de 3 aspecten van het ego om inspiratie op te doen voor vernieuwing, te beginnen bij onszelf, daarna zetten we dit in de organisatie in.

Emotionaliteit

Ben je in staat authentiek over te komen, in te voelen wat er met de collega’s gebeurt, je gevoelens te delen over deze situatie?

Wees transparant en toon dat je je emoties de baas bent, zonder ze te ontkennen.

Grootte

Alhoewel controle de rode draad is in het gedrag van mensen, kunnen we niet alles controleren. Kijk naar deze coronacrisis, die controleren we niet. Zo moeten we ook durven onze mensen los te laten, zichzelf te laten sturen. Daarnaast is krachtdadig leiderschap nodig zodat jouw mensen weten waarbinnen ze geacht worden te functioneren.

Openheid

Ga actief op zoek naar nieuwe ideeën, naar creativiteit. Als iedereen het eens is en jij eveneens, dan is het tijd om dwarsdenkers uit te nodigen, mensen die het totaal anders zien en daarvan proberen te leren.

 

Maak tijd voor feedback over je gedrag en dat van je collega’s, dat kan ook prima virtueel. Alleen dan kun je echt aan verfijning van samenwerking van je team werken.

Je kunt aspecten van zelforganisatie toepassen bijvoorbeeld bij virtuele vergaderingen. Spreid de verantwoordelijkheden en rollen en laat ze bij toerbeurt eens door een ander vervullen.

Zo bereid je de medewerkers voor om samen te gaan leren over samenwerking en over organisatieverbetering.