2 Perspectieven: leiderschap en strategisch management.

 

Hans Begeer, managementconsultant, www.bmc-consultancy.be, en 

Simonne Vermeylen; prof. em. en bedrijfsadviseur, www.suntzu.be. 

Beiden zijn ook auteur van diverse management publicaties.

 

De vorige blogs:

·       Hoe het ego leiders belemmert anders te denken en handelen HB (1)

·       Help! Het is crisis! Strategie post-corona SV (2)

·       Je ego inzetten voor groei en ontwikkeling HB (3)

·       Crisissen als kans voor vernieuwing SV (4)

·       Zelfleiderschap en toekomst HB (5)

·       De toekomst door een breedhoeklens SV (6)

·       Angst als raadgever? Laat je ego de controle niet overnemen HB (7)

·       Angstige organisaties, verlies het noorden niet SVE (8)

·       Verfijning van teamwerk, juist nu HB (9)

 

·       Twee weten meer dan één SV (10)

 

 

De brug tussen droom en daad: een oefening in bescheidenheid  SV(12)

 

Ongeacht het model van strategieformulering dat men gebruikt, de uitvoering en evaluatie blijven stiefmoederlijk behandeld in de ganse cyclus van strategisch management. Men schat dat slechts 10% tot 30% van de voorgenomen plannen uitgevoerd worden - dus dat ruim driekwart van de goede voornemens de eindstreep niet halen. Hoe dat komt? De lijst van redenen is lang, te lang om in het korte bestek van een blog te behandelen. Ze zijn de symptomen van dieperliggende oorzaken:

·       Het dringende verdringt het belangrijke. Men is altijd geneigd operationele problemen voorrang te geven. 

·       Men krijgt “de strategie” niet uitgelegd. Dat is niet verwonderlijk als men strategie voorbehoudt aan een kransje topmensen met of zonder een schare consultants die het netjes uittekenen. De troepen staan erbij en kijken ernaar. 

·       “Tussen droom en daad staan wetten en praktische bezwaren” dichtte Elsschot. Al te vaak droomt men iets te veel, en duwt men de bezwaren naar de achtergrond. Geld kan een bezwaar zijn, maar nog veel meer zijn het de competenties van de medewerkers die de droom vorm moeten geven. 

 

Implementatie van de strategie is een hobbelig parcours, geen rit langs een vooraf uitgetekende autostrade. Regelmatige opvolging van de vooruitgang èn van de (tussentijdse) resultaten zijn een must. Dat vereist 

·       Een minimum aan projectmanagement

·       Een kritische directie, en een bestuursraad die regelmatig evalueert of eerder genomen beslissingen in de voorgenomen richting evolueren. Hoe zou het komen denkt u, dat 70% tot 90% van de strategie niet wordt uitgevoerd, en dat niemand piept? 

·       Bescheidenheid en samen werken aan “oorzakelijke onduidelijkheid”: het is gewoonweg niet realistisch te verwachten dat men zomaar de vinger op de wonde kan leggen. De “C” van check uit de PDCA vraagt studie en geduld. 

 

Meest gemakkelijk is om tekortkomingen te schuiven op externe factoren: corona, de economie, de overheid… Moeilijker is het om te reflecteren over het proces van de gemaakte keuzes, de vooronderstellingen, en de relevantie van de eerder gemaakte analyses. Dat vraagt kritische zin en een ego dat niet probeert om zich op het voorplan te dringen.

 

Tot slot van deze blogreeks: wees de wet van π indachtig. Een project zal (gemiddeld) drie keer langer duren dan gepland, drie keer meer kosten dan begroot en drie keer minder return opleveren dan gehoopt.

 

 

Wie graag een gids heeft bij het strategieproces: www.suntzu.be