2 Perspectieven: leiderschap en strategisch management.

 

Hans Begeer, managementconsultant, www.bmc-consultancy.be, en 

Simonne Vermeylen; prof. em. en bedrijfsadviseur, www.suntzu.be. 

Beiden zijn ook auteur van diverse management publicaties.

 

De vorige blogs:

·       Hoe het ego leiders belemmert anders te denken en handelen HB (1)

·       Help! Het is crisis! Strategie post-corona SV (2)

·       Je ego inzetten voor groei en ontwikkeling HB (3)

·       Crisissen als kans voor vernieuwing SV (4)

·       Zelfleiderschap en toekomst HB (5)

·       De toekomst door een breedhoeklens SV (6)

·       Angst als raadgever? Laat je ego de controle niet overnemen HB (7)

·       Angstige organisaties, verlies het noorden niet SVE (8)

·       Verfijning van teamwerk, juist nu HB (9)

 

·       Twee weten meer dan één SV (10)

 

 

De brug tussen droom en daad: een oefening in bescheidenheid  SV(12)

 

Ongeacht het model van strategieformulering dat men gebruikt, de uitvoering en evaluatie blijven stiefmoederlijk behandeld in de ganse cyclus van strategisch management. Men schat dat slechts 10% tot 30% van de voorgenomen plannen uitgevoerd worden - dus dat ruim driekwart van de goede voornemens de eindstreep niet halen. Hoe dat komt? De lijst van redenen is lang, te lang om in het korte bestek van een blog te behandelen. Ze zijn de symptomen van dieperliggende oorzaken:

·       Het dringende verdringt het belangrijke. Men is altijd geneigd operationele problemen voorrang te geven. 

·       Men krijgt “de strategie” niet uitgelegd. Dat is niet verwonderlijk als men strategie voorbehoudt aan een kransje topmensen met of zonder een schare consultants die het netjes uittekenen. De troepen staan erbij en kijken ernaar. 

·       “Tussen droom en daad staan wetten en praktische bezwaren” dichtte Elsschot. Al te vaak droomt men iets te veel, en duwt men de bezwaren naar de achtergrond. Geld kan een bezwaar zijn, maar nog veel meer zijn het de competenties van de medewerkers die de droom vorm moeten geven. 

 

Implementatie van de strategie is een hobbelig parcours, geen rit langs een vooraf uitgetekende autostrade. Regelmatige opvolging van de vooruitgang èn van de (tussentijdse) resultaten zijn een must. Dat vereist 

·       Een minimum aan projectmanagement

·       Een kritische directie, en een bestuursraad die regelmatig evalueert of eerder genomen beslissingen in de voorgenomen richting evolueren. Hoe zou het komen denkt u, dat 70% tot 90% van de strategie niet wordt uitgevoerd, en dat niemand piept? 

·       Bescheidenheid en samen werken aan “oorzakelijke onduidelijkheid”: het is gewoonweg niet realistisch te verwachten dat men zomaar de vinger op de wonde kan leggen. De “C” van check uit de PDCA vraagt studie en geduld. 

 

Meest gemakkelijk is om tekortkomingen te schuiven op externe factoren: corona, de economie, de overheid… Moeilijker is het om te reflecteren over het proces van de gemaakte keuzes, de vooronderstellingen, en de relevantie van de eerder gemaakte analyses. Dat vraagt kritische zin en een ego dat niet probeert om zich op het voorplan te dringen.

 

Tot slot van deze blogreeks: wees de wet van π indachtig. Een project zal (gemiddeld) drie keer langer duren dan gepland, drie keer meer kosten dan begroot en drie keer minder return opleveren dan gehoopt.

 

 

Wie graag een gids heeft bij het strategieproces: www.suntzu.be

 

 

 

PDCA – een tastbare benadering voor alle tijden HB (11)

 

In het begin van onze reeks hebben we ervoor gepleit vooral tijd te nemen om na te denken. Nu is de tijd gekomen om ideeën, discussies en plannen om te zetten in de praktijk. Daarvoor moet je durven om ook zonder de directe gevolgen van de acties te kunnen overzien, in het diepe te springen. Wij leren vooral van de eigen ervaringen, maar daarvoor moet je soms ook over de eigen schaduw kunnen springen.

 

Om zicht te krijgen op de resultaten van je acties is het goed het oude bekende PDCA (Plan, Do, Check, Act) model erbij te nemen. Bekend geworden door Deming in de tijd van kwaliteitskringen, maar nog altijd bruikbaar en actueel.

 

Gepland hebben we al, zie de vorige blogs, we zitten nu in de ‘Do’ fase, we zetten zaken om in de praktijk. Vervolgens meten of bepalen we de voortgang – Check – om daarna bij te sturen – Act.

Ook bij samensturing en zelforganisatie is het van belang goed af te stemmen wat men voorstaat en wie wat waarmee bedoelt. Ik zou bijna zeggen juist bij deze werkvormen is communicatie en duidelijkheid gevraagd. Daarna gaan we tot uitvoering over en dan bepalen we de resultaten ervan, zo nodig sturen we bij. Dit vraagt om een instelling van het ego die openstaat voor andere meningen en ideeën. Een instelling ook die de controle durft te lossen en een die aanvoelt wat anderen bezighoudt. Wij zijn er onze blogs mee begonnen en komen er nu op terug: laatste kans om het eigen ego te managen. Jij zelf besluit wanneer je de eigen overtuiging loslaat en anderen meningen en observaties toelaat, niet jouw ego bepaalt dat. Het ego zou liever alles bij het oude gedrag en denken laten dat voelt veiliger. En als dat loslaten pijn doet, dan mag je dat tonen, als je er onzeker over bent mag je dat zeggen dat helpt anderen om vergelijkbare stappen te zetten. 

Maak afspraken met een vast collega (buddy), naast je collega’s uit het team, dan is het gemakkelijker om wat dieper te gaan in de feedback over elkaars gedrag en drijfveren.

Ben jij nieuwsgierig naar de invloed van jouw ego op je gedrag? Neem dan contact op met mij. Ik kan je uitnodigen voor een webinar hierover op 27 augustus, of we kunnen een gesprek voeren: Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.

2 Perspectieven: leiderschap en strategisch management.

 

Hans Begeer, managementconsultant, www.bmc-consultancy.be, en 

Simonne Vermeylen; prof. em. en bedrijfsadviseur, www.suntzu.be. 

Beiden zijn ook auteur van diverse management publicaties.

 

De vorige blogs:

·       Hoe het ego leiders belemmert anders te denken en handelen HB (1)

·       Help! Het is crisis! Strategie post-corona SV (2)

·       Je ego inzetten voor groei en ontwikkeling HB (3)

·       Crisissen als kans voor vernieuwing SV (4)

·       Zelfleiderschap en toekomst HB (5)

·       De toekomst door een breedhoeklens SV (6)

·       Angst als raadgever? Laat je ego de controle niet overnemen HB (7)

·       Angstige organisaties, verlies het noorden niet SVE (8)

 

Twee weten meer dan één (SV 10)

 

…. En drie weten nog meer. Lees er maar “The Wisdom of Crowds “(2005, Surowiecki) op na.

 

 Net zoals we inzetten op teamspirit, is samenwerking tussen organisaties een belangrijke pijler om onze bedrijven weer aan het draaien te krijgen. Samenwerking, in de vorm van netwerken, allianties, fusies en overnames zijn juridisch goed omkaderd en hebben specifieke doelen. Maar laat ons eens kijken wat samenwerking nog zou kunnen betekenen in deze (post?)coronatijden, die bol staan van onzekerheden. Waar kunnen we de informatie halen die ons een houvast biedt? Hoe kunnen we sneller leren? Kunnen wij tijdelijk risico’s delen zonder ons vast te pinnen op contracten? 

Samenwerking biedt daarop zeker een antwoord, zij het dat we daarvoor eerst en vooral uit “ons kot“ moeten komen, en bereid zijn ons kwetsbaar op te stellen: toegeven dat we het niet allemaal weten en bereid zijn om inzichten te delen.

We zoeken dus een diversiteit aan opinies, en wel van “wijze” mensen. 

 

Sommige experten hebben door de coronacrisis een onverwachte status verworven. Wel, er staan nog talrijke experten ter beschikking die in groep kunnen aangesproken worden. 

Al gedacht aan het opzetten van klankbordgroepen?  (sounding board, advisory). Niets zo leerrijk als collegas laten meedenken over onrijpe ideeën . Crowdsourcing biedt de mogelijkheid om een probleem voor te leggen aan een grotere groep die voorstellen formuleert om dit op te lossen. Zeker in deze digitale tijden vormt het een tijdsbesparende en effectieve manier om snel ideeën te sprokkelen. 

Ook lerende netwerken zijn uitgelezen manieren van samenwerken waarin op niet-bedreigende wijze kan gebouwd worden. 

 

Of je zit al in een aantal netwerken? Dan is het nu het moment om deze te verbreden of aan te passen. Of je zet zelf een initiatief op. Het hoeft niet veel te kosten of ingewikkeld te zijn. En het feit dat we ons nog steeds aan de social distancing moeten houden, verhindert wellicht dat we meer aandacht  besteden aan het sociale, dan aan de inhoud van het gesprek. Degelijk voorbereid door alle partners kunnen dergelijke initiatieven ervoor zorgen dat samenwerken ook samen leren wordt, samen beter begrijpen, samen door de mist laveren. Niets moet, alles kan hierbij. 

 

De urgentie is misschien een beetje verdwenen, de onzekerheid niet. Samenwerken om deze onzekerheid wat wind uit de zeilen te nemen is zeker het proberen waard. 

 

2 Perspectieven: leiderschap en strategisch management.

 

Hans Begeer, managementconsultant, www.bmc-consultancy.be, en 

Simonne Vermeylen; prof. em. en bedrijfsadviseur, www.suntzu.be. 

Beiden zijn ook auteur van diverse management publicaties.

 

De vorige blogs:

·       Hoe het ego leiders belemmert anders te denken en handelen HB (1)

·       Help! Het is crisis! Strategie post-corona SV (2)

·       Je ego inzetten voor groei en ontwikkeling HB (3)

·       Crisissen als kans voor vernieuwing SV (4)

·       Zelfleiderschap en toekomst HB (5)

·       De toekomst door een breedhoeklens SV (6)

·       Angst als raadgever? Laat je ego de controle niet overnemen HB (7)

·       Angstige organisaties, verlies het noorden niet SVE (8)

 

Verfijning van teamwerk, juist nu (HB) 9

 

De grenzen zijn weer open en we mogen weer voorzichtig – naar het werk. Na ruim 3 maanden grotendeels thuiswerk, virtuele meetings en dergelijke, een welkome verandering. Ik heb heel wat mensen gesproken over hun virtuele ervaringen en het gemis aan echt fysiek contact. Veel managers en bedrijfsleiders hebben nu ingezien dat thuiswerken kan en dat werknemers daarin ook discipline kunnen tonen. Veel mensen spraken van effectieve werkuren waarin meer werk te verzetten was, meer dan op kantoor. Dat gold natuurlijk niet voor iedereen, ouders met (jonge) kinderen die niet naar school kunnen werkt de nodige focus niet in de hand. Er is nu een duidelijke roep hoorbaar van mensen die goed thuis kunnen werken om dat vaker te mogen doen. Dat is ook goed tegen de files en de drukte in het openbaar vervoer. Er dringt zich echter ook de vraag aan hoe bij (meer) virtueel werk een teamspirit te kweken of the (onder)houden. Een virtuele koffieklets is nu eenmaal anders dan collega’s tegenkomen aan de koffiemachine. Maar ook: waar blijf je met je gevoelens tijdens virtuele meetings? Er wordt minder ‘gezeverd’ en deelnemers zijn meer gefocust. Daarom een pleidooi voor een tussenoplossing tussen thuiswerk en teamwerk. Medewerkers zijn vrij te bepalen hoeveel en wanneer ze thuis werken behalve op een vast moment in de week – de teambijeenkomst. Door hier tijd te maken voor een teamontwikkelingsaanpak kun je efficiëntie met diepgang nastreven. Maak van de fysieke teambijeenkomst meer dan een moment van informatie met elkaar delen. Zoals in ons boek Ego@work - over matchmaking tussen ik en wij – wordt beschreven, kunnen we samen het team en de samenwerking bevorderen. Zo kun je uitvoeriger feedbacksessies voorzien, niet alleen over hoe een bepaald project of werk is gelopen, maar over ieders rol en bijdrage daarin. Diepere feedback, zonder te kwetsen, maar juist om met en van elkaar te leren, kan het team helpen in de ontwikkeling naar een volgende fase.

Als we erin slagen de teamspirit te (be)houden kan thuiswerk een fantastische bijdrage leveren in het nieuwe normaal. Voor een gratis gesprek over hoe dat aan te pakken, contacteer mij: Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.

 

 

 

2 Perspectieven: leiderschap en strategisch management.

 

Hans Begeer, managementconsultant, www.bmc-consultancy.be, en 

Simonne Vermeylen; prof. em. en bedrijfsadviseur, www.suntzu.be. 

Beiden zijn ook auteur van diverse management publicaties.

 

De vorige blogs:

·       Hoe het ego leiders belemmert anders te denken en handelen HB (1)

·       Help! Het is crisis! Strategie post-corona SV (2)

·       Je ego inzetten voor groei en ontwikkeling HB (3)

·       Crisissen als kans voor vernieuwing SV (4)

·       Zelfleiderschap en toekomst HB (5)

·       De toekomst door een breedhoeklens SV (6)

 

Angst als raadgever? – laat je ego de controle niet overnemen! (7)

 

We beleven hectische tijden en dat gaat gepaard met veel onzekerheid. We moeten namelijk oude zekerheden opgeven, zoals ik samen met prof. em. Daniel Vloeberghs beschreef in Leiden in Woelige Tijden (uit 1993!):

1.     De voorspelbaarheid met consequenties voor strategie en beleid

2.     De maakbaarheid met gevolgen voor organisatiestructuur en processen

3.     De stabiliteit die niet beklijft, alles is continue in verandering

4.     De duidelijkheid over wie het voor het zeggen heeft, wordt in vraag gesteld

 

We hebben het nu allemaal tegelijk: een ongeziene corona crisis wereldwijd, een afbrokkelende Europese Unie, een imploderende USA, een ecologische uitdaging om er maar een paar te noemen.

Maakt mij dit bang? Dat is misschien wat veel gezegd, maar opgelucht word ik daar ook niet van. Ik ken mensen die er slecht van slapen en dat heeft weer gevolgen voor het functioneren overdag met als risico dat je in een negatieve spiraal belandt.

Anderzijds is het ook niet verstandig eraan voorbij te gaan en te doen of er niets aan de hand is, gewoon maar voortleven, bijna in ontkenning – we hebben het toch goed hier…?

 

We hebben allemaal wel gehoord van de vechten of vluchten reactie – een primaire manier van omgaan met angst als je oog in oog staat met een roofdier. Voor de oorspronkelijke jager was dat wellicht een goede snelle reactie, die het verschil kon maken tussen leven en dood. Ons ego is gevormd door dit soort primaire reacties en zal je dan ook aanzetten intuïtief te reageren op je angst: vechten – ga tegen de dreiging in of vluchten – ren voor ‘het gevaar’ weg. Nu zijn de meeste hiervoor genoemde bedreigingen niet eenmalig – zoals oog in oog staan met een roofdier (leeuw, beer, wolf, …). 

 

Daarom zal de primaire reactie niet volstaan. We kunnen onszelf beter in de hand houden, wat betekent mijn angst die ik nu voel en waar komt die vandaan? Kan ik wat aan de bron doen? Wat zijn dan verstandige opties om te handelen? Indien ik er weinig of niets aan kan doen heeft het geen zin om me er druk over te maken…. Ga na of jij de enige bent die het zo ziet en ga te rade bij andere perspectieven – niet alleen opinies die jouw mening bevestigen dus. Blijf rustig en denk na alvorens je handelt en laat zien hoe je je daarbij voelt.